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Human Resources Exchange and Training Network of China's Social Sciences

Centre for Personnel Training and Exchange, Chinese Academy of Social Sciences

曾湘泉----21世纪我们怎么管人

    内容简介

    自上个世纪六七十代,“人力资源”这个概念首先从北美提出以来,经过多年的发展,在市场经济发达国家,人力资源开发与管理的理念已经被包括企业和非赢利组织在内的各领域所广泛接受和认同,并且在实践中成果显著。

    1993年,人力资源作为一门正式的学科被引入中国,从那时开始,国内企业和非赢利组织原有的人事管理的理念也随着这一概念的引入开始发生转变。和传统的人事管理相比,人力资源的开发与管理更强调员工的发展,人力资本被提到重要的位置上来,中国企业和非赢利组织的管理迎来全新的挑战:我们应该看到,人力资源的开发与管理在国内还是全新的事物,各企业和非赢利组织管理者的传统人事管理或干部管理观念的转变还需要时间的考验,而且知识经济和后工业化时代所带来的人力资源管理问题也在考验着各企业和非赢利组织的管理者,这些都有待于中国人力资源开发与管理的研究和实践者的共同努力,推进这一理念在中国的健康有序运行。

    全文

    很高兴跟大家一块来共同分享关于现代人力资源管理方面的一些信息和知识,那么我们知道人力资源管理在中国这两年开始热起来。那么我记得1993年的时候,我去劳动人民文化宫,和我们的校长一起做高考咨询。那个时候有一个家长就问我什么叫做人力资源管理,他说人力资源管理是不是做计划生育的?所以当时我们的校长就说了,说你们要和国际接轨,要把人事管理改成人力资源管理,是不是有些超前。事过了将近十年,我们回过头看中国的人力资源管理,或者人事管理,或者对人的管理,已经发生了非常大的变化,在北京、在上海、在深圳这些地方,我们想也不会重新出现这样一种笑话。

    我们知道中国已经加入世界贸易组织,那么中国加入世界贸易组织以后,我们的观念或者说我们的理念,我们从人力资源管理方面的认识来讲,我们必须从一个更广更宽的视角,来看待,来认识,所以我今天讲的问题是讲国际化背景。那么国际化的背景其实就是说,我们要求了解国际上先进的人力管理的理念和实践层面的东西。

    第一个问题我先跟大家简要地讲一下国内外人力资源管理理论和实践发展的现状。那么从国际上的情况看,一个方面是从理论层面或者从学科层面上讲,我们看北美是在人力资源管理方面它是比较发达的地区和国家。那么比如美国,它的人力资源管理不但有本科层面的教育,提供这方面的教育培训,同时在硕士层面,甚至博士层面都有这方面的教育。我们知道在美国国际上一流的大学,康奈尔大学它有一个学院叫做School of Industry and Labor Relations。那么这个学院是我们知道在国际上顶尖的人力资源管理方面的学院,它不但提供人力资源管理的硕士和博士,它还提供本科方面的教育。当然我们知道因为人力资源管理这样的教育,它需要大量的人际沟通方面的经验要求,所以一般来说不是在本科层面提供教育。但是,康奈尔大学因为它专门是一种系统的教育体系,所以本科层面也提供这方面的专业的这样的教育和培训。

    换句话说,我们看在北美这样发达的国家,人力资源管理已经有了正规的教育系统,那么人力资源管理除了正规教育系统之外。在实践层面上,人力资源管理也非常发达。那么人力资源管理实践层面上,我们把它称之为职业化、专业化的训练,有这样的一支队伍,比如说我们看在北美有人力资源协会,它专门提供这方面的专业的资格认证制度。比如说我们看到它有人力资源专业的人员证书,人力资源的高级专业人员证书,还有非盈利组织的HR人力资源方面从业者资格证书。那么这是一个层面,就是职业化和专业化。我们知道中国现在开始倡导职业化和专业化,那么职业化和专业化其实是在美国第二次世界大战以前提出的理论和概念。那么中国现在提出职业化和专业化,其实我们看也是要走一个职业化、专业化的道路,也就是说开始引入资格认证制度。

    第三个方面在国际上来讲,我们看到人力资源它不仅仅是一个正规的教育系统,一个职业化专业化的领域,同时它是个产业化的领域。那么产业化的领域比如举个例子我们看软件的领域,比如说美国前十大的软件公司,它都是从人力资源起家的。那么美国的软件,在人力资源方面的软件已经非常地发达,非常地丰富。软件丰富到什么程度呢,就是软件的软件都有了,就是软件之多,需要一个软件专门来描述它们这些不同软件的功能和作用。所以我们看到在美国出现很有趣的现象,它的产业化的领域到了一个非常高的阶段。举个例子,比如说我们今天写职位说明书,其实你都不用写了,它有时候卖什么呢?不是卖职位说明书,是卖句子,一句话40美元。所以它的软件已经到了这种程度,就说明什么呢?说明人力资源已经到了高度的产业化的一个阶段、一个领域。所以呢,我们看到在发达的市场经济国家,人力资源管理不光是正规的教育系统,非常成熟发达。同时,它也是一个职业化、专业化的队伍,也是一个产业化的领域。这是第一个我简单地介绍一下发达国家的情况。

    那么第二个我讲一下中国人力资源管理目前面临的五大问题。中国的人力资源管理,我们知道从传统的计划经济体制到市场经济开始,我们开始重视人的管理问题。那么随着市场化的推进,现在人力资源管理已经越来越重要。我们看到,中国到现在为止,有120所大学开办了人力资源管理的专科层次,或者本科层次的教育。但是中国的企业到今天为止,包括中国的非盈利组织,人力资源管理的问题还是非常大的,那么概括起来我认为它有五大问题。

    第一大问题就是我们使用或者说按照国际上的说法,雇佣一个不恰当的人来从事工作,按照传统的说法就是我们就讲人和事的匹配问题,那么中国的企业为什么人和事不匹配问题非常严重呢?因为我们知道我们的企业的人力资源管理。我们怎么样去对人的管理?首先是我们怎么样去使用招聘这个人。那么我们的人大部分我们知道过去是怎么来的呢,我们首先是通过一个大学毕业生,把他分配到一个单位去,尽管今天不再分配了,但是我们很大量的员工,他是通过大学毕业计划分配的方式。所以我们过去连“流动”这个词都不使用,我们使用“调动”。第二种情况比如说我们很多人,他是从哪里来的?也可能从部队转业,或者从其他单位调动过来的,放到这个单位。我们的企业,我们现在缺大量的职业经理人,我们优秀的管理者,包括我们的人力资源管理,资本运作的管理人员,营销的专业人员。我们其实看非盈利组织,比如说医院,我们医院的院长谁来做?我们知道现在卫生部开始探讨双首长制,双首长制是什么意思呢?因为我们的部长到国外去一看,后来发现国外的院长经常是什么人呢,也可能是精算师做院长,而不是一个著名的外科专家,或者内科主任。但是中国的概念,我们的概念都认为一个医院院长,应该是一个著名的专家来做。其实到国外一看,管理作为一个职业,管理的职业化、专业化,使它成为一个重要的领域。所以我们对人和事不匹配的问题,在中国的企业,以及中国的非盈利组织中间大量地存在。为什么?因为我们过去不是通过市场来配置资源,不是通过做工作分析,工作研究,然后去考虑人和事的匹配。所以我们看到很多组织做了很多,引用现代国际上很先进的技术方法,去推动组织的人力资源的体制改革,推动管理上层次。但是管理为什么不能出效益,因为人和事匹配的问题,实际上经常是比较棘手的问题。

    第二方面就是激励机制有问题,员工流动率高,员工工作不尽力。那么激励机制我们知道在现在看,成为人力资源管理中间很大一个问题。我们经常看到讲到,现代的竞争是人才的竞争,那么人才竞争的核心背后是什么呢?很多人说人才竞争背后是制度的竞争,或者是人力资源制度,或者人力资源激励制度的竞争。所以我们看到现在人才流动,人们在跳槽中间,一个很大的问题,大家都很关心激励。当然激励的概念不是我们理解的。像我本人做薪酬研究,作为薪酬专家来讨论的,只是一个薪酬,或者说只是一个外在薪酬。其实薪酬理论compensation,这个概念中它不但包括外在薪酬,就是我们看到的直接的工资、奖金、福利,甚至加上ESOP员工持股计划,stuff opption,股票期权就是所谓的延期支付。实际上薪酬中间还包括内在薪酬,比如说为什么现在有很多人从外国企业或者从民营企业到国有企业来,或者说有很多人改变了不同的,像我们理解的不同的工作的方向,和一般人不一般。它实际上涉及到这个内在薪酬问题,比如说提供富有挑战性的工作,工作更有趣,更大的自由度,更多的责任心也是一种薪酬。这是按照激励理论来讲是叫内在薪酬。不管怎么说,中国的企业无论是国有企业、民营企业,甚至在美国在中华投资的跨国公司,都有激励问题存在。所以激励问题存在的时候,我们就看到员工有两个方面的表现:第一个方面的表现,要么这个员工就流动了,就是离开了这个组织。比如说现在我们看到的跳槽率很高的问题,其中有这方面的问题。那么最近的《北京青年报》刚刚做完调查,调查大家看到员工的流动的第一条原因是什么?

    第一条原因就是薪酬,那么薪酬实际上也涉及到我们中国的企业,它本身原来搭建这个人力资源管理平台,搭建薪酬管理这个体制的时候,它并不是依赖于我们现代人力资源管理或者薪酬管理讲的两个原则,第一个是什么?就是内部的公平性,一个统一的价值尺度,第二个外部的竞争性。那么一个组织它不是把一个薪酬管理,建立在内部公平性,和外部竞争力的基础上,它怎么能够可能去吸引吸纳维系、激励优秀的员工呢?不可能。所以说激励机制有问题,就会导致员工人才的流失,或者人力资本的流失。

    另外一个方面也有很多员工不流失,他可能继续呆在这个组织中间。我们就会发现一个现象,叫什么?就是偷懒,他就会偷懒,那么这种偷懒我们叫做工作不尽力,其实也是激励机制出现了问题。

    第三个问题就是我们没有有效的招聘技术,面试无效,而浪费了宝贵的时间。那么中国的企业我刚才讲了它对于人的使用,过去大部分都通过计划的分配,或者调动或者其他的方式,就是计划的方式。传统的计划对资源配置的方式,而不是通过市场的方式。所以组织中间怎么样去使用一个人,怎么样去面试,掌握这方面的技巧,实际上在中国企业是非常大的问题。就像我们的大学生现在分配,每年都还要叫分配。很多单位就到我们单位我们学院来要人,他经常给我提出一个问题,你能不能给我推荐几个毕业生?我经常问他,我说究竟是你要毕业生,还是我要毕业生?所以他们没有一个概念,怎么样去甄选人,用什么样的技术,什么样的方法去甄选人?所以这方面包括我们的应聘者也不知道怎么样去求职。举个例子,我们看到在美国它有公立的图书馆,大学的Career Service Center,就是职业服务中心。它都有免费的职业服务这样的培训,比如怎么写求职信,怎么样写简历,怎么样去面试,这么样大量的培训活动。所以中国的人力资源管理者或者中国的求职者在这方面的培训都很落后,所以没有有效的招聘技术,所以我们看到中国有很多企业在做大量的投资。比如说招聘,比如它做一个广告,用名义上很高的报酬去招聘人,最后的招聘效果很不好。为什么呢?因为都是这样,没有很好的招聘技术。

    第四个由于对员工缺乏培训,而使企业效率受损。培训的问题我们知道从经济学观点来讲,就是人力资本投资。培训我们知道在中国慢慢大家都很重视,因为我们知道在市场招聘一个合格的职业经理人,这些是我们最期望得到的事。但实际上人和事的匹配,往往都是有困难的。所以我们很多员工招聘进来,都需要进行培训。但是怎么样去培训一个员工,实际上还是有很大的问题的。就是我们的人力资源的配置,不是建立在科学的工作分析和工作说明书的基础之上,人浮于事,工作职责不清,以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等,这是中国企业跟发达国家企业我个人认为最大的差距。如果说我们跟发达国家,比如说跨国公司的人力资源管理有差距的话,我个人认为100%中间的50%来源于这个东西。就是我们没有管理平台,没有管理的基础设施。那么我们想一想,如果一个企业对于一个职位不去研究,那么怎么去做招聘呢?怎么去做培训呢?怎么去做考核呢?不可能。

    举个例子我们知道现在在中国的企业中间,有三句话。第一句话,就是记住你做人事干部,第一句记住你要男性,不要女性。现在好像市场统计中30%要男性,30%是要女性,30%多是男女不限,不错,有进步。第二句话说记住35岁以下,不知道为什么。后来有一次有个记者问我,他说为什么要35岁以下。他说他去采访,有一个日本的企业,在国内的外企过去没有这个年龄限制,现在慢慢也跟着国内企业走。他说为什么35岁?说35岁以下有活力,35岁以上就没有活力了。我说我亲自看见惠普在北京招聘人中间,招聘一个职位的人是50岁,是我们国有企业一个石河子商业局的局长。他还说了你们还可以推荐,有没有这样的人。那么我们深圳平安保险公司招聘了一个培训经理,多大的年龄呢?是国外来的,多大年龄?70岁,他有大量的丰富的培训经验,怎么可能是35岁以下。最近又出现了一个新概念,叫35岁左右,不知道往左还是往右。然后还有35岁以上,最近出现了还有45岁以上也开始招聘了,都是莫名其妙的概念出现。为什么?他都不研究这个工作,究竟这个年龄跟这个职位是什么关系,然后就提出一个概念。再第三句话就是硕士以上学位,去年好像是我们南方一个航空公司要200个硕士,我们北京一个单位要100个硕士,所以很多人说,中国现在有很多很好的现象都强调学历,强调知识化、专业化。这个都很好,问题在什么地方呢?问题我们看,我们最近去研究一下美国的《华盛顿邮报》。有一个美国的咨询公司研究的,它7000个职位中间只有2%的职位提出来要有硕士学位;4%的职位要求本科学位;94%的职位没有提出学历要求。我们不是说学历不重要,学历当然很重要,在中国强调知识化、专业化、社会中非常重要。问题在于你需要研究,你这个职位和这个学历究竟是什么关系,不是一个简单的一个概念,博士就行了。人力资源管理,大家记住,是个性化的管理,绝对不是一个很简单的事情,它其实比财务管理、营销管理要难得多,怎么可能是这么一种东西呢?所以我们看到中国的企业的人力资源管理,这五大问题中间的最后一个问题,我个人认为它是最核心的问题,最基础的问题。

    那么解决这种人力资源的五大问题,在中国,我个人认为,我们不得不面临现在出现的难点。我们首先来看一下意识障碍和难点。意识障碍难点是什么呢?就是我们对人力资源管理本身的认识或者说我们对管理本质的认识。什么叫管理?世界上有句名言,什么叫管理?管理就是让别人去做自己想做的事情,这叫管理?这什么意思呢?换句话说,管理其实就是人力资源管理,对人的管理。那么自己做这样的事不叫管理,那叫操作。所以我们看管理的本质是什么?管理的本质就是人力资源管理,就是对人的管理。所以我们讲人力资源管理没有什么神秘的,只要有人的地方都有人力资源的开发和管理。所以我们讲,广义地讲人力资源开发和管理不是一个学科,它是一个领域,是一个由经济学,心理学,管理学和法学不同学科群展开探讨和研究的专业领域。

    比如我们看,我们现在国内的人力资源管理的培养模式。我们看很多学校现在开人力资源管理专业,我们也总结,为什么我们办了19年来,我们的学生为什么受社会欢迎,是因为有一个人力资源管理的名字吗?不是。实际我们后来发现它是一个有学科不同专业背景的人,组成训练的一个群体的这样一个优势。比如我们有很多是从北京大学心理学毕业的,或者中国科学院心理所毕业的,也有很多从我们人民大学,或者南开大学毕业的,或者复旦大学毕业的学经济学背景的人,也有我们人民大学或者其他大学管理学背景的人,也还有我们很多是从北大法学院毕业的法学背景的人。那为什么他这样的不同背景的人,来提供对人力资源专业的培训教育为什么有用呢?就是说它是一个跨领域的,跨知识结构的一个东西。所以我们看到我们的毕业生为什么受欢迎,不是因为人力资源管理这个名称好听。

    那么我们知道1978年的时候,小平讲过,说中国要学习西方先进国家的先进技术和管理经验,那么这句话大家都记忆犹新。那么回过头来我们总结一下小平讲的这句话,中国学习西方国家的先进技术和管理经验来说,我们学习前半部分,就是先进的技术来讲,已经达到了登峰造极的地步。但是回过头来我们看,我们技术是很先进了,我们的管理怎么样?我们知道工作分析,工作评价制度,这是美国在20世纪20年代末,在铁路运输业做职级工资制时候发明的东西。那么在第二次世界大战前我们知道,在美国基本上北美都普及了。20世纪50年代的时候,写进了教科书。在中国,你不相信你可以做一个调查,你问我们的企业老板,你问他知道不知道什么叫工作分析?什么叫工作评价?我可以说90%的人不知道。我是做过一次调查,所以说我们的中国企业,在技术方面已经非常领先了,但是在管理层面上,特别是人力资源管理层面上,它还有非常大的差距。所以这个问题是什么?就是我们对人力资源管理的认识是有问题的。所以我提出来,一个好的CEO,首先是一个好的人事经理。那么有的人就说了,说你这样的说法,把人力资源无限扩大化,那么大家都是做人力资源管理,那人力资源管理干什么事情。

    所以我给大家看一个分工图,我们看实际上人力资源管理在直线经理层面上,如果比如说我们看招聘,那么在招聘甄选这个层面上,直线经理做什么?他要列出工作要求,协助工作分析,他对人力资源管理人员要说明未来员工他的要求及类型,要面试做出最后的甄选。所以我们讲直线经理是指挥人的人。所以他首先要承担人力资源管理的功能。所以我们很多同学将来不是学人力资源管理也可能学营销,也可能做企业管理,或者学金融。实际上你在那个部门做头的时候,你首先要懂人力资源管理。那么人力资源管理干什么?我们看招聘与甄选,我们看人力资源干什么?人力资源第一编写工作说明书,制定员工人事规划,寻求求职者的来源,组织招聘。因为求职来源我们知道,也可能从市场来求,也可能从大学去招聘。甚至比如说我们现在研究,你是从什么样的渠道,招聘程度怎么能够更低。比如说你是通过媒体做广告,是通过电视,通过报纸,通过网络,是通过什么样的方式去招聘?那么比如寻求求职来源,组织招聘,还有初步面试推荐给主管。这个东西大家看,直线经理和人力资源部经理的关系是非常清楚的。所以在西方有一个名言,就是人力资源部,是被授权以协助和建议的方式,去支持直线人员去实现组织的战略目标。换句话,说得极端点,如果从非专业化的角度来讲,实际上我们可以不要人力资源部。实际上我们看到为什么要有人力资源部,你是被授权以协助和建议的方式去支持直线人员去实现组织目标的。

    所以我们讲一个好的CEO,首先是一个好的人事经理。所以人力资源开发和管理,在各个领域,各个层面上它的成功取决于什么东西呢?我们说首先决定于直线经理的参与。就是我们讲,领导也好,指挥人的人也好,他们对人力资源管理的认识的深度和广度。所以国内人力资源管理,最大的误区是什么东西呢?最大的误区就是人力资源管理是人事部的事,或者说人力资源部的事,跟自己没有关系。那大家想一想,如果有这样一种认识,人力资源管理再有好的什么北美的技术,欧洲的技术,日本的技术有没有用呢?是没有用的。因为我们最重要的人员他不了解人力资源管理,怎么能够可能把人力资源搞好呢?不可能。

    所以我提出一个口号,一个理论,就是推行直线经理承担人力资源管理的职能,是中国企业包括中国的非盈利组织的当务之急。所以我们讲了,中国的企业不是把人事部改成人力资源部就解决了问题,它不是问题的要害。那么人力资源这个概念在 20世纪70年代出来的时候,和传统的人事管理有什么样的区别呢?它的区别最大的就是强调员工的发展,就是我们今天所讲的“三满意”。比如说我们讲一个企业它为什么要办企业,企业是要赚钱的,那么企业赚钱就是要实现企业投资者满意,或者叫股东满意。那么怎么样实现股东满意呢?那么就是需要通过消费者购买我们企业的产品,所以要通过消费者满意,达到我们的股东满意。那么消费者怎么满意?我们的管理者不可能每天直接面对消费者。我们通过什么?要通过员工从事的工作,从事的活动。所以,员工满意,现在提出一个概念,就是从消费者满意最终达到股东满意的桥梁,所以现在提出“三满意”。所以员工满意是人力资源管理跟传统人事管理不同的一个东西提出来。所以我们看到中国的企业首先一个问题在那儿,不是说把人事部,改成人力资源部的事。当然我们也看到,中国的企业跟其他的跨国公司,外国企业有很大的不同。是什么?因为我们把美国在第二次世界大战前,所经历的很多管理问题,和二战以后到今天知识经济时代,后工业化所面临的人力资源管理,都压缩成一个阶段完成。所以中国企业的人事经理,或者人力资源部的经理,比外国的公司人事经理要难做得多。所以人力资源管理最重要的来讲,在理念层面上我觉得,这是我们对人力资源或者人事管理的理解和认识。这是一个问题。

    还有一点就是我们怎么样去重视人力资源管理?怎么样导入现代人力资源管理?就是要从启动现代人力资源开发和管理的系统工程入手,这就是从工作分析入手。工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。那么另外一个方面,就是我们知道,重视人力资源开发管理,要从重视理性出发。那么我们知道,中国人他和西方的人在文化层面上有很大的区别。我们知道中国人是很重视人情味,是一个人情化、情绪化的民族。但是我们想一想,我们做人力资源管理、做管理,现代人力资源管理,现代的管理是什么?是从重视理性出发的,是不是这样?比如说我们讲工作分析,讲工作说明书,它是讲这个职位需要什么样的任职资格。比如说需要什么样的工作经验,需要什么样的知识结构,需要什么样的个性特征?比如说我们讲总裁,需要内向,这样的性格要求。同时,还可能有其他更多的要求。这样的要求都是按照科学的工作分析,对这职位的分析研究工作的自然属性所提出来的。所以说,我们要导入人力资源管理的话,我们要从重视理性开始。所以如果是不重视理性的话,我们不可能把现代人力资源管理导入到中国的企业中来。

    那么意识障碍和难点最后的结论就是我们讲,要重视人力资源开发和管理,必须走三条道路:第一条道路就是市场化的道路;第二条道路就是规范化的道路;第三条道路叫做国际化的道路。那市场化是什么意思呢?什么叫市场?市场经济或者市场化和传统计划不一样,它主要是讲三大特点。

    第一个利益主体多样化,就是我们不仅仅要承认国家的利益,还要承认企业利益,还要承认员工利益。那么只有承认员工利益,才讲到对员工的管理,才有效。所以我们现在看,强调说员工的忠诚度问题,对企业的忠诚度,它是一个很大的问题。不过我们不是仅仅研究经济契约,就是我们签一个合同,更重要人力资源管理要研究心理契约,就是作为个人对组织的承诺关系,所以这样的问题都是因为利益主体多元化带来的。第二个员工跟组织是一种合同关系,是一种契约关系。那么在市场条件下它经济活动中间,要素之间都是一种合同关系。但是这种合同刚才讲了,不仅仅是一种经济合同,它同时是心理合同。组织行为学为什么很重要,就是管理心理学为什么很发达。那么在中国是非常落后的,它为什么成为一个很重要的研究领域,甚至专业。比如在北美,它都是需要研究这种心理契约,管理的问题。第三个利益和风险各自分享和承担,那么既然是市场经济,它企业可能面临破产。企业的寿命,我们知道,可能因为它的寿命缩短,它很快可能结束它的寿命。那么个人也可能因为市场的变化、经济结构调整,他失去工作岗位。所以,利益和风险是各自分享和承担的,这就是市场化的概念。

    第二点就是规范化。规范化来讲,就是说我们要构建一个程序化、流程化的制度,而摆脱我们传统的随意性,运动式的管理这样的思路。中国的企业不是简单地导入一个人力资源管理的思想,我们中国人不缺乏思想,我们需要搭建一个程序化流程化规范化的制度。这就是我们中国企业人力资源管理现在面临的非常大的一个挑战。

    第三个国际化。我们知道,中国已经加入世界贸易组织,那么加入世界贸易组织后,其实我们就融入到世界经济的大的一个范围内,来思考问题,那么从世界经济范围来思考,我们就是要提出一个国际化。国际化是什么呢?是两个含义,第一个含义就是国际化的经营的理念。它的思想,它的行动,生产和销售要国际化。国际化的经营理念过去我们讲,有这么一个说法,说思想国际化,行动本土化,说生产本土化,销售国际化。这样的年代一去不复返了。比如说我们现在说思想国际化,行动能本土化吗?不可能。所以说,思想行动生产和销售都要国际化。第二个国际化,就是国际化的人才战略。那么前一段我们知道上海开了一次国际研讨会,它的研讨会题目就叫 “国际化大都市与人才战略”。那么这个是一个国际论坛,请了国际上很多人,我应邀参加这次论坛。上海提出国际化的概念,就不是光是思想国际化,它认为根据一定的年限,期限要吸收国际上的人才达到什么样的比例,就是国际化的人才战略。那么我们知道,中国现在很需要人才,特别是需要优秀的职业经理人,热门技术的热门人才。优秀的职业经理人,热门技术的热门人才,不是简单地需要国外毕业的硕士博士。它最需要的是什么东西呢?需要有在国际上从事过实际管理经验的跨国企业的人才,这就是我们现在看到中国企业的管理人才,技术人才的薪酬,在大幅度提升。它大幅度提升到什么程度呢?甚至和国际进行对接,我不知道大家了解不了解现在的薪酬水平。比如我知道的,国内最高的工资,我听到目前最高的工资,一个职业经理人拿到的最高薪水,是100万美元。为什么有这么高的价格,其实说明了国内对国际化人才的迫切的需求,就是供求关系所决定的东西。这是我们讲的第一个障碍和难点,意识的障碍和难点。

    第二个难点障碍就是技术和方法难点。那么我们知道重视人力资源和开发,而不知道如何重视,那么简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。所以现在很多人讲,说人是最重要的,这个并不是我们现在讲人力资源管理的时候,所讲的一个概念。人力资源开发和管理,分为两大部分。第一部分就是我们称之为软的部分,就是价值取向,文化的部分。第二部分是硬的部分就是我们叫制度、方法和技术的部分。那么我们去研究发达国家的经验它的人力资源管理来讲,它既有从软的方面,文化价值方面取得成功的经验,更有从制度规范化角度成功的经验。比如说我们看见现在学习人力资源开发管理的技术和方法,我们要去引进和消化发达国家的现代人力资源管理的一套技术和方法,走国际化道路。

    那么我们去总结一下,这些发达国家的经验和做法,比如说我们看世界上有两种模式。一种模式是美国的模式,美国是什么样的模式呢?美国是一种发达的劳动力市场模式,就是员工和雇主是高度通过市场的方式来进行匹配的。那么我们看到员工可以离开这个组织,那么企业这个组织呢,也可以把这个员工炒掉,所以员工和组织之间是高度流动匹配的模式。所以流动率在国际上统计,美国流动率是最高的。第二个模式是日本的模式,日本不是外部劳动力市场模式,日本是什么?日本我们叫做终生雇佣制,年功序列工资制。它是什么?通过内部劳动力市场模式,那么内部市场模式是什么?企业在内部,通过长期的人力资本投资,使员工得到发展。总的来讲在国际上这两种趋势其实在融合。像美国这种模式我们知道,它就出现职业化专业化的管理队伍,比如说人力资源管理,你可以在微软干,明天你可以不在微软干,到惠普去干,同样你可以做你的工作,这是高度职业化、专业化的。那么日本的模式实际上很大的程度上,我们看到它,不但强调人力资本投资,更重要的是强调员工的敬业精神,就是文化价值的取向。那么日本战后,从20世纪60年代起,它为什么能够发展,其实很大的程度上,来源于日本的人力资源管理,就是员工的敬业精神。那么现在来讲,总的趋势,就是强调制度化和人性化的结合。那么人力资源管理,在目前现在越来越重要,它的大的背景是什么背景呢?是因为整个经济结构开始向什么调整呢?就是第三产业,特别是我们讲的服务业,现代服务业成为主体,使得人力资源管理越来越重要,对人的管理越重要。那么对人的管理越来越重要,主要是四个方面。

    第一个方面就是工作的态度,就是员工工作的态度,成为目前管理的一个很大的问题,因为服务业成为主体的时候就很重要了。比如说我们看到,我们大陆的很多企业,和我们的港台的员工最大的区别是什么呢?他们都说是责任心,工作态度的区别,所以工作态度是我们现在目前人力资源管理中一个很大的问题。

    第二点人格修养,比如说我们服务业都是要和人打交道,它的礼貌,它的文明程度,是决定这个组织价值的很大一个方面。

    第三个与消费者沟通的技能。因为在服务业它和传统制造业不一样,他不是和机器打交道,他和人打交道,他所以和消费者要进行充分地沟通理解。那么这个方面,实际上也是服务业成为主体以后,人力资源管理很大的问题。

    最后一个与员工沟通的技能的要求,在不断上升。就是说我们为什么讲人力资源管理,不是讲人事管理?就是人力资源管理比传统的人事管理,最重要的一个方面就是强调员工的发展,站在员工的立场上考虑员工满意度问题,所以跟员工沟通的技能要求在不断上升。那么这是一个方面,就是服务业成为主体。

    还有一个方面就是技术的变动,那么我们人力资源管理已经进入了下一个阶段,就是进入了所谓的EHR阶段。那么这个企业的寿命也在缩短,市场变化在加速,员工对职业的忠诚开始超过对企业的忠诚,学习型组织和学习型个人开始出现。所以呢,技术变动其实对人力资源管理的要求,现在也开始上升。我们最近做完北京中关村科技园规划,北京有四大规划,我负责完成这个人力资源规划。那么研究中关村地区企业的寿命多少年呢?中关村企业的寿命平均是3.9年,不到4年。所以企业的寿命缩短大家看到什么?就是员工对职业的忠诚开始超过对企业的忠诚。所以一个组织怎么能够吸纳维系激励优秀的员工,其实很大的问题就是强调员工的发展或者说在员工的职业生涯的阶梯中间,提供一个人力资本增值,而不是缩水的阶梯。所以呢,人力资源开发和管理的进步,我们必须去研究世界上的各种模式。人力资源开发和管理,队伍自身的专业化和职业化的程度高低,也制约了我们人力资源开发管理上上层次出效益的程度。

    那么中国的企业要融入世界的经济的大循环中间,跟世界企业竞争,要解决通过激励制度怎么吸纳优秀人才,你必须有一套完整的技术和手段。在这个方面,也是我们一个很大的问题。当然人力资源管理的研究,它也要强化国际合作,要重视研究方法的规范化,创建与国际接轨的人力资源管理的学术刊物。我们在人力资源管理的研究层面上,实际上跟国际的差距也很大。那么我们人力资源管理的培训和教育的规模和水平,也亟待加强。这个方面实际上要加大培养的规模,特别是在中国要强化人力资源管理,要增设人力资源管理的专业硕士学位,就是像法学一样,新闻一样,现在有专业学位,不是说一个纯粹的学术学位。那么专业的学位发展,才可能适应目前企业和其他非盈利组织,对人力资源管理专业人事的巨大的市场需求。

    那么最后的结论就是三点。第一条,就是构造新的人力资源管理理念,新的人力资源管理理念是什么?我们说有两点,第一点就是倡导能力导向。什么叫倡导能力导向?就是作为现代组织在市场化条件下组织怎么样使用人。那么最重要的是能者得其职,适合这个职位的人在这个职位上让他干,这就是能者得其职。我们第一条导向叫做能力导向。因为人他不是一个死的东西,所以人力资源管理有三句话。第一句话叫做吸纳,第二句话叫维系,第三句话是最核心的,叫什么?叫做激励。激励什么东西,把一个人潜在的能力要转化为实际的工作业绩,这是最大的挑战。就是人力资源管理者,最大的挑战就是把一个人的潜在能力,能不能发挥出来,让他发挥到最大化。所以说我们讲的导向中间绩效导向,业绩导向比能力导向更重要,它是根本。

    那么第二点,就是建立新的企业制度,或者从建立科学的人力资源管理入手,反向推动企业战略和制度改革。就是说把现代人力资源管理的这种制度,它的技术方法导入到我们企业中来,我们就会发现我们的企业在战略层面上,在制度层面上,要进行改革,进行革新。换句话说,中国的企业,传统的企业的改革是什么?就类似于一个卫星换轨道,从传统的轨道要调整到新的轨道上去,我们就要找一个切入点,任何一个切入点,都可能使这个企业从传统的轨道换到新的轨道上去。所以我们提出来,要反向推动企业的战略形成和企业的体制改革。

    第三点就是学习和引进发达的市场经济国家的技术方法,推动人力资源管理队伍的专业化和职业化水平,是中国企业从技术和方法层面来解决人力资源管理的一个当务之急,谢谢大家。专家简介     曾湘泉,中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师。

    1955年11月5日出生于陕西省咸阳市。籍贯湖南湘乡。1979年毕业于陕西师范大学,1982年毕业于华中师范大学,获经济学硕士学位。1987年毕业于中国人民大学并获经济学博士学位。我国著名劳动经济学家、人力资源和薪酬管理专家。美国管理学会、美国薪酬协会国际会员。兼任卫生部第四届“政策与管理研究专家委员会”委员、中国劳动学会劳动教学分会会长、中国人力资源开发研究会副理事长、常务理事、中国劳动学会常务理事同时受聘为中国通用技术集团公司、中国石油化工集团、中国土产畜产进出口总公司等多家大型、特大型公司薪酬委员会的顾问。出版《经济增长过程中的工资机制——对中国工资问题的宏观动态考察》、《劳动经济》、《中国社会保障制度》等著作。

    主持并完成“中国劳动力市场的培育及发展”、《中关村科技园区人力资源规划》、“工资与社会保障关系研究”等十余项重点课题和项目的研究工作。在业内享有很高声望。